「家を建てると転勤命令が出る」法則にみる、企業経営と人事の「力の源泉」

　ところが、2代目、3代目になれば、従業員の見る目も変わって来る。創業者同様優秀であれば「血は争えない」と強いリーダーシップを温存できる。このようなケースも含めてだが、2代目、3代目が損な点は、とかく「創業家出身だから」という色眼鏡で見られることだ。

　とはいえ創業者より多少能力的に劣っていても「しようがない」という見方が機能し、組織内にそれほど大きな不満が生じないで済むことが多い。むしろ、周りの役員が番頭役に徹して、創業家出身者を応援しようとする。この結果、社員同志の過度な権力闘争に発展しないというメリットもある。

　一方、サラリーマン社長の場合はどうか。上記の（3）と（1）（2）の違いに着目してもらいたい。（1）と（2）は、もともと本人が持っていた資質ではなく、組織にいるからこそ与えられているパワー（権力）である。極言すれば、パワーを持っている人でも会社を離れれば、ただのおじさん、おばさん、なのである。はたまた、新卒として入社した人物であれば、先輩後輩、同期といった周りの従業員に、「ただの新卒」「ただの管理職」だった頃を知っている場合が多い。

　のちに、マスコミのインタビューなどで華々しい過去の実績、苦労談を語ったところで、それを読んだ「昔を知る人々」は「若い頃、あの人は……」と陰で揶揄している場合が少なくない。筆者も新社長を取材していて、どれほど「陰口」を耳にしたことか。

　「しようがない」と思ってもらえるならまだしも、「なぜ、あいつが社長に」と口にする抵抗勢力が多数存在する場合は、機能するリーダーの資質は上記（3）に限定される。こうした条件下で、我が物顔で権力を行使しようとすると組織的「パワーハラスメント」となる。東芝の一件がすべてこの指摘に当てはまっているとはいえないが、組織と権力の問題を論じる上で他山の石となるケースといえよう。

トップのパワハラ

　東芝とは逆に、事業の立地転換が奏功し復活した企業の50代経営者について、最近その人を良く知る人から次の情報を得た。

「もはや裸の王様になってしまった。とにかく人事権をすべて握り、それを武器にしようとしている。ガバナンスをもう少し意識するように、と提言するとすぐに怒り出す」