「勘と経験」の面接が優秀な人材を逃す…妥当性係数0.51の科学的手法とは

●この記事のポイント
人事のAI選考は通過するのに現場面接で不合格が続く理由を、同質性バイアスと評価基準の断絶から構造的に解説。構造化面接の予測妥当性係数0.51（非構造化面接0.38）などの研究データと、国内のジョブ型雇用導入率21.8%という調査結果を踏まえ、面接官トレーニングと採用KPIのマネジャー評価への組み込み策を提案する。

　書類選考やAIによる一次スクリーニングは通過したはずの候補者が、現場面接に進んだ途端に不合格が続く——。多くの人事責任者が、口には出しにくいこの「あるある」に頭を悩ませている。

　JAC Recruitmentが2025年に実施した調査によれば、ジョブ型雇用を導入している企業は全体の21.8%（前年19.8%から2.0ポイント増）で、従業員1,000人以上の大手企業に限ると36.0%（前年29.5%から6.5ポイント増）まで拡大している。専門性の高い人材を的確に処遇する枠組みは着実に広がっているわけだ。ところが同調査では、ジョブ型雇用を未導入の企業の34.5%が「採用や評価制度の構築が難しい」ことを理由に挙げている。制度という“入れ物”は用意できても、それを運用する評価基準の整備が追いついていない企業が少なくないことがうかがえる。

　マイナビの「中途採用状況調査2026年版（2025年実績）」を見ても、同様の傾向は鮮明だ。2025年の中途採用充足率は92.9%と、前年の65.2%から27.7ポイントも改善した一方、正社員の「質」の不足を感じる企業は55.6%（前年比6.7ポイント増）にのぼる。応募者が採用要件を満たしていないとして不採用にした企業も62.1%（前年比7.7ポイント増）と、企業側の目線は明らかに厳しくなっている。

　ここで見落とされがちなのが、この「要件を満たしていない」という判断が、客観的な基準に基づくものなのか、それとも現場マネジャーの主観的な“フィーリング”によるものなのか、という論点だ。ジョブ型採用や「飛び級採用」など多様な枠組みを整えても、選考の最終関門を担う現場マネジャーの評価基準が従来型の「自分と同質のタイプを高く評価する」ままであれば、どれほど入口を刷新しても採用プロセスは最終局面で必ず詰まる。これは現場の目利き力不足という個人の資質の問題ではなく、評価の仕組みと面接手法がアップデートされていない、構造上の問題である。

●目次

• 現場マネジャーが「優秀な候補者」を弾いてしまう3つの要因
• 感覚値を排除する「構造化面接」と「コンピテンシー評価」の設計
• 「選ぶ面接」から「選ばれる面接」へ——現場の惹きつけ力（CX）強化
• チェンジマネジメント：現場マネジャーを巻き込む「評価とインセンティブ」の改定
• 「人事と現場の分断」を越えた企業だけが、AI時代の人材競争に勝つ

現場マネジャーが「優秀な候補者」を弾いてしまう3つの要因

1. 同質性バイアス——「昔の自分」を採ろうとする罠
　面接官は無意識のうちに、自分と似たタイプや自社の既存ルールに素直に従うタイプを高く評価しやすい。心理学でいう「類似性バイアス」「同質性バイアス」と呼ばれる現象で、採用コンサルティングの現場で繰り返し指摘されてきた典型的な落とし穴だ。イノベーションを起こしうる異能人材や、ジョブ型で採用した専門人材ほど既存の枠に収まりにくく、「扱いづらい」「うちには合わなそう」と排斥されやすい。

2. 「お見合い」と「面接官ゴッコ」の横行
　面接が本来担うべき「自社の魅力を伝え、候補者の入社意欲を高める場（アトラクト）」ではなく、「自分の経験を語り、相手を上から品定めする場」と化しているケースは少なくない。人材獲得競争が激しくなるなかでこの傾向は候補者体験（CX）を大きく損ない、優秀な人材ほど選考途中で離脱するリスクを高める。

3. 曖昧な評価基準——「印象」と「フィーリング」選考
「なんとなく優秀そう」「コミュニケーション能力が高そう」といった感覚的な評価で合否を決めてしまうと、再現性や客観性はほとんど担保されない。『日本労働研究雑誌』に掲載された採用選抜研究のレビュー論文でも、日本企業を対象とした選考手法の妥当性検証はきわめて少なく、実務では構造化面接の導入が先行する一方で科学的な検証は後回しにされがちだと指摘されている。「勘と経験」に依存した選考が温存されやすい土壌が、日本企業にはまだ色濃く残っている。

「多くの企業で『優秀さ』の定義が、面接官一人ひとりの頭の中にしか存在していません。評価基準を言語化し、複数の面接官の間で握り合わせるだけでも、合否判定のブレは大きく減らせます」（人事労務コンサルタントで社会保険労務士の松田美里氏）

感覚値を排除する「構造化面接」と「コンピテンシー評価」の設計

　現場マネジャーの「目利き」を仕組みで平準化するうえで、最も有効な処方箋が構造化面接の導入だ。

　産業・組織心理学の分野では、面接手法ごとの「予測妥当性」（面接結果が実際の入社後パフォーマンスをどの程度言い当てられるか）が長年研究されてきた。Wiesner and Cronshaw（1988）のメタ分析では、構造化面接の妥当性係数が0.51であるのに対し、非構造化面接は0.38にとどまるとされる。評価者間の一致度（信頼性係数）についても、構造化された評価シートを用いることで0.7前後まで高められるとする研究結果がある。「なんとなく良さそう」という感覚に頼る面接は、統計的に見ても再現性が低いのだ。

　具体的には、旧来の「フィーリング型」面接から「行動事実型」の構造化面接への転換が求められる。

【旧来の面接（フィーリング型）】
・質問：雑談の中から「自己PR」や「強み」を尋ねる
・評価：「ハキハキしている」「第一印象が良い」など主観的な印象

【構造化面接（行動事実型）】
・質問：「過去に○○の状況で、具体的にどんな行動を取り、どんな成果を出したか」
・評価：自社で成果を出す人材に共通する行動特性（コンピテンシー）に合致しているかを客観的に採点

　導入のポイントは二つある。第一に、人事主導で「行動特性レベルの評価ルーブリック（採点基準表）」を作成し、現場マネジャーには固定化された質問項目と評価基準を渡すことだ。面接官の裁量をなくすのではなく、“何を見るべきか”の軸だけを揃える発想である。第二に、AI面接や一次スクリーニングツールが抽出したデータを、現場面接で「どう深掘りし、どう検証すべきか」を橋渡しするマニュアルを整備することだ。AIが拾い上げた強み・懸念点を現場が無視してしまえば、AI導入の意味そのものが失われる。

「構造化面接は『マニュアル通りに質問するだけの冷たい面接』と誤解されがちですが、実際には評価の軸を揃えるための土台に過ぎません。土台さえ揃えば、面接官はむしろ深掘りの質問に集中でき、候補者理解はかえって深まります」（同）

「選ぶ面接」から「選ばれる面接」へ——現場の惹きつけ力（CX）強化

　構造化面接によって評価の物差しを揃える一方で、現場マネジャーにはもう一つの役割がある。候補者を「見極める」だけでなく「惹きつける」役割だ。

　人材の流動性が高まり、有力企業による賃上げや複数内定によるオファー競争が常態化するなか、選考プロセスそのものが候補者にとっての“企業体験”になっている。面接官の対応一つで入社意欲は大きく左右される。実際、BPO事業を手がけるトランスコスモスでは、AI分析ツールを用いて面接官の話し方や質問の仕方を可視化し、個別フィードバックとeラーニング、定期的なフォローアップ研修を組み合わせた育成プログラムを導入した結果、内定承諾率が10%向上し、候補者アンケートでも「この面接官と働きたい」との回答が42%上昇したことが報告されている。面接官トレーニングは精神論ではなく、投資対効果を伴う打ち手になり得ることを示す一例だろう。

　惹きつけの役割分担も明確にしておきたい。人事は条件提示や制度説明、面接調整といった“守り”を担い、現場マネジャーは「この上司の下で働けば自分はどう成長できるか」という“攻め”のビジョン提示を担う。そのために現場マネジャー向けトレーニングで核となるのが、面接前半で候補者の転職理由や本音の不満・希望を丁寧に引き出し、後半でそれを自社の課題やポジションの魅力（＝候補者にとっての活躍機会）と接続してプレゼンする技法である。

チェンジマネジメント：現場マネジャーを巻き込む「評価とインセンティブ」の改定

　ここまでの処方箋を機能させるには、人事から現場への「ご協力依頼」というスタンスを脱し、採用そのものを現場の業務・評価に組み込む必要がある。

　第一に、事業部長クラスへ採用に関する権限と責任を委譲することだ。採用活動を「人事の仕事を受託する業務」から「事業部の目標達成に向けた投資業務」へと再定義し、採用枠の決定権と結果責任を事業部長が持つ体制に変える。

　第二に、マネジャーの評価項目に「採用貢献度」を加えることだ。「面接対応件数」「内定承諾率」「自部署採用者の1年後定着率」といった指標を、マネジャーのMBO・KPI評価に直接組み込む。採用を“片手間の善意”から“評価される仕事”へ格上げすることで、現場の当事者意識は初めて醸成される。

　第三に、「面接官別の歩留まり・辞退率」を可視化し、データとして現場へフィードバックすることだ。面接官ごとの一次通過率、内定辞退率、入社後の活躍度を数値化・トラッキングし、極端に歩留まりの悪いマネジャーには個別の再トレーニングを行う。感覚論ではなくデータに基づいて対話することで、現場も納得感を持って改善に取り組みやすくなる。

「採用KPIをマネジャー評価に組み込むと現場から反発が出るのではと心配する人事責任者は多いです。しかし実際には、評価に組み込まれて初めて現場は『本気で向き合うべき仕事』だと認識します。曖昧な“協力”のままにしておくことこそが、現場のモチベーションを下げている面もあります」（同）

「人事と現場の分断」を越えた企業だけが、AI時代の人材競争に勝つ

　AIやRPO（採用代行）の進化によって、母集団形成やスクリーニングといった選考初期フェーズでの差は今後さらに縮小していくだろう。マイナビの調査が示すように、多くの企業が「数」の採用目標はある程度満たせるようになりつつある一方、「質」への不足感はむしろ強まっている。この“質”の勝負を最終的に決めるのは、直接候補者と向き合う現場マネジャーが、どれだけ高い目利き力と惹きつけ力を持って選考に臨めるかにほかならない。

　人事責任者の役割は、現場を管理・批判することではない。構造化面接という「物差し」を整え、評価とインセンティブという「仕組み」を通じて、現場が正々堂々と勝てる選考環境を用意する——いわば“現場のコーチ”としての役割にこそ、これからの人事の存在価値がある。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝松田美里／人事労務コンサルタント、社会保険労務士）

【主な参照データ・出典】
・「中途採用状況調査2026年版（2025年実績）」を発表｜株式会社マイナビ
・ジョブ型雇用の今 2025／日本のジョブ型雇用の実態調査｜JAC Recruitment
・職場での選抜研究——面接、適性検査、エントリーシートに基づく選抜手法の理論と実証｜日本労働研究雑誌2023年7月号（労働政策研究・研修機構）
・面接官育成にAI技術とヒューマンスキルを融合——内定承諾率10％増を実現したトランスコスモスの新・採用力強化プロジェクト｜HRプロ