日立“製作所”、ソフトウェア会社化でAIを中核事業に…グループ解体的構造改革が完遂

　すでに日立化成は売却が報じられている。他の3社に関しても、日立本体との関係がどうなるかは、今後の経営次第だろう。もし、日立が上場子会社を売却するほうが、従来以上に投下資本の利益率を高められるとの判断に至るのであれば、さらなる資産売却もあるだろう。日立は子会社に対して先端テクノロジーを徹底活用した戦略の立案とその執行体制の構築を求めているとみることもできる。

自ら需要創造を目指すことの重要性

　このように日立は大胆に事業構造を見直し、環境の変化に適応する組織力を本気でつけようとしている。日立の経営は、攻めというよりも、変化に適応し、さらには自ら変化を起こすことを目指しているというべきだ。

　その背景には、さまざまな教訓があるだろう。1990年代初頭の資産バブル崩壊以降、日本経済全体が“守り”の姿勢を過度に強めてしまった。そのなかで、企業は新しい取り組みを進めて収益の獲得を目指すよりも、雇用の保護を優先した。その結果、世界経済の変化に対する適応力が低下し、日本経済は“失われた30年”などと呼ばれる長期停滞に陥った。それは、日立にも当てはまる。さらに、リーマンショック後の2009年3月期、日立は7873億円の最終赤字に陥った。これは、日立の経営先行きが危ぶまれるほどの状況だった。

　ここから日立は急速に改革を進め、事業体制を立て直した。経営陣にとって、バブル崩壊以降、自社が新しい取り組みを進め、従来にはないモノやサービスの創造に消極的になってしまったとの反省はかなり強かったといえる。それを基に、日立は自ら需要を創造し、持続的な成長を実現することに取り組んできた。

　極論すれば、経済全体の成長率が低下しても、人々が「欲しい」と思ってしまうものを生み出すことができれば、企業は成長できる。日立はAIの活用によって、従来は把握されてこなかった人々の行動を見つけ、より効率的な事業運営、より便利な生活につなげることで付加価値を手にしようと取り組んでいる。

　財務面でも、日立はROE(自己資本利益率)よりも、ROIC（投下資本利益率）の引き上げを目指している。これは、同社が銀行借り入れなどの他人資本と自己資本の両面で収益性の向上を目指していることを意味する。ROEの向上を目指す日本企業は多く、財務面でも日立は発想の転換を進めている。

　日立のように自ら新しい発想や先端技術を用いて変化を起こし、成長を実現しようとする企業が増えれば、日本経済のダイナミズムも高まるだろう。その意味において、日立がどのようにして世界のAI開発競争に食い込み、シェアを獲得していくかが楽しみだ。

（文＝真壁昭夫／法政大学大学院教授）