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体育会系男子、経営学修士を取得し、介護業界を変革す!【後編】

介護事業はオワコンではない!群馬の若きMBAホルダーが介護業者を3倍に成長させたワケ

文=宮下公美子/介護ライター
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【前編】のおさらい

 新卒で入社した大手鉄道会社の学閥主義的な体制に失望して1年余りで退職し、同志社大大学院のビジネススクールに進学した八木大輔さん。院生時代、生活費を稼ぐために特別養護老人ホームのケアワーカーとして勤務するなかで、次第に介護業界への関心が募っていく。修士論文では、高齢者介護施設で従業員がロイヤルティ(忠誠心)を持つ要因をテーマに、2000人超の介護職に調査、分析を実施。そして大学院修了後は、その研究結果を実践するべく、「社会福祉法人しんまち元気村」(群馬県高崎市)に入職した。

八木大輔(やぎ・だいすけ)
社会福祉法人しんまち元気村・法人本部経営計画室室長、株式会社日本ケアストラテジー常務取締役。2006年、同志社大学商学部卒業後、大手鉄道会社に入社。同社を1年で退職後、2007年に同志社大学経営学大学院に入学。2009年、同大学院を修了後、実父が常務理事を務める社会福祉法人しんまち元気村に入社。翌2010年には株式会社日本ケアストラテジーを設立し、特別養護老人ホームや有料老人ホームなどの居住型サービスと、訪問介護やデイサービス、ショートステイなどの在宅サービスとを総合的に運営しながら、コンサル事業などでも精力的に活動している。

「10年後には売り上げを倍に」とプレゼン

 2009年1月に、26歳で「社会福祉法人しんまち元気村」に入職した八木大輔さん。父親である常務理事から求められたのは、職員の質を高め、これからの時代に対応できる強い組織をつくっていくこと。八木さんは、MBAの修士論文の研究のために収集したデータから、「しんまち元気村」の調査結果を抽出、分析し、課題を明確化。対応策を、法人の理事たちに対して中長期事業計画という形でプレゼンした。

 そこで示したのは、10年後には売り上げが倍になっているという計画。ビッグマウスに聞こえても不思議はないが、これで理事たちが納得したのは、それが実現可能だと信じられるだけの裏付けを提示したからだ。

 そして実際、それからわずか9年で、八木さんは拠点数を8から18に、従業員数を60名から270名に、売上高を4億円から15億円(法人グループ全体)にまで拡大する。さらにいえば、役職者を除く一般職員の給与を、年間約316万円から約427万円に100万円あまりも引き上げた(役職者平均は約490万円に)。

 いったいどうやってこれだけの結果を出せたのか? 具体的に見てみよう。

拠点数を増やす事業拡大戦略の目的は

「しんまち元気村」がある群馬県高崎市新町は、広さ3.79平方キロ。2キロ四方にも満たない小さな町だ。八木さんがマーケティングリサーチに基づいて立てた戦略は、この小さな町に自法人のサービス拠点をドミナント戦略【註1】で出店し、町を自法人のサービスで“押さえる”ことだった。

 介護サービスには、入所して利用する居住型サービスと、自宅等で暮らしながら利用する在宅サービスがある。特別養護老人ホーム(特養)や有料老人ホームなどが居住型サービス、訪問介護やデイサービス【註2】、ショートステイ【註3】などが在宅サービスだ。

【註1】ドミナント戦略:コンビニエンスストアなどが行っている、地域を絞った集中出店戦略。地域での認知度が高まることなどにより、他社より優位に立つことを狙う。
【註2】デイサービス:自宅等から通って日中利用する介護サービス。通所介護
【註3】ショートステイ:泊まりで利用する介護サービス。短期入所介護

特別養護老人ホーム「花みづき寮」にて施設内を説明する八木さん。洗髪用器具があるというのは珍しい。
特別養護老人ホーム「花みづき寮」食堂の様子。

 八木さんが入職した2009年時点で、「しんまち元気村」が運営していた居住型サービスは特別養護老人ホーム「花みづき寮」ひとつだけ。その他のサービスを合わせても8拠点しかなかった。

 八木さんの分析では、「しんまち元気村」の課題は、「キャリアパス」「給与制度」「施設のハード面」への職員からの評価が低いこと。確かに、八木さんの入職当時すでに開設7年を経ていた施設ひとつでは、昇進するポストも人事異動先も限られており、有効なキャリアパスを示すのは困難だ。拠点数が少なくては、給与を引き上げる原資を増やす手段も乏しい。そこで八木さんは、これらの課題をまとめて解決するため、およそ3年に1カ所ずつ、拠点数を増やす事業拡大の戦略を立てた。

 拠点を増やすことで、拠点間の人事異動による活性化が図れる。役職ポスト増で昇進のボトルネックが解消できる。有効なキャリアパスも示すことができる。さらには、役職ポスト増、事業拡大による収益増によって、職員の給与水準の引き上げも可能になる。

 一般に、企業の事業拡大戦略といえば、掲げる目的は収益アップがほとんどだ。しかし八木さんの第一の目的は、あくまでも“職員のロイヤルティの向上”。人材を定着させ、より強い組織にするための施策を打ちながら、その施策を打つための原資を稼ぐ――。事業拡大は、それを意図し、MBAで学んだ理論をもとに考えたひとつの方策だ。

 そして八木さんは、給与の引き上げ、人事評価制度の刷新、キャリアパスの明示、給食付き無料託児所の整備、男性職員の育児休業取得の義務化など、さまざまな人事施策を打ち出していく。人材への投資が定着率を高め、サービスの質を引き上げる。そして、その結果として収益がアップする。それを、八木さんはデータの分析によって導き出していた。

 だからこそ、収益アップを第一目的としない姿勢を、その後もぶれることなく八木さんは貫いていく。

経営課題、取り組むべき項目等をパワーポイントでまとめてみせるのは、さすがMBAホルダーといったところか。

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